A részesedés mögött legyen vállalás.

Misi, Viki, én onnan kezdeném ezt a beszélgetést, hogy milyen eredményt akarunk együtt létrehozni. Azt szeretnénk, hogy olyan partnereitek legyenek, akik megfelelő gyártó ügyfelet tudnak hozni, el tudnak jutni egy vállalható ajánlatig, és végül az ügyfél fizet is. A ClientsFlow feladata ennek a folyamatnak a megszerzési és üzletfejlesztési részét felépíteni. A DanubiSoft adja a terméket, a terméktudást és azt a teljesítési hátteret, amelyre valódi ajánlatot lehet alapozni.

Ezért én a megállapodást a vállalt munkánál kezdeném. Egy cégnév vagy egy érdeklődő válasz még kevés. Ha csak partnereket kutatunk és megfelelő beszélgetéseket szervezünk, az egy kisebb szolgáltatás. Ha a partnerilleszkedéstől a felkészítésen át az első közös üzlet üzleti követéséig dolgozunk, az több érték és több ráfordítás. A magasabb részesedést ehhez a nagyobb vállaláshoz szeretném kötni. Így ti is látjátok, mit kaptok érte, én pedig tudom, meddig tart a felelősségem.

A partner számára közben más kérdés a fontos. Van-e olyan gyártó ügyfele, akinek valóban nehéz a termelést megterveznie? Be tud-e tenni egy új terméket a kínálatába úgy, hogy a munkát vállalni tudja? Ki értékesít, ki vezeti be, és kihez fordul az ügyfél később? Ha erre nincs jó válasz, az én jutalékomról szóló vita idő előtti. Egy jól megfogalmazott kampány sem pótolja a vállalható partnerajánlatot.

Négy lehetséges partnerhelyzetet különítenék el. A gyártásszervezési tanácsadó hiteles kapcsolatot és bemutatást adhat, saját bevezetőcsapat nélkül. Az ERP-viszonteladó a meglévő ügyfélkörének kínálhatna egy kiegészítő megoldást. A saját csapatos bevezető szolgáltatási munkát is vállalhat. A saját márkás ipari szoftverház pedig szélesebb terméküzletet építhet. Ezek eltérő feltételek és munkák. Nem ugyanazt az ajánlatot küldeném mind a négynek.

A választást a tényleges szállítási kapacitáshoz kötném. Saját csapat nélküli viszonteladó és ajánló több bevezetési feladatot hagy nálatok. Ha nincs erre szabad szakmai idő, saját csapatos integrátor lehet a jobb kezdő partner. Ez több kezdeti képzést kívánhat. A kisebb partneri induló beruházásból nem következik, hogy a teljes rendszer olcsóbban működik.

A kezdéshez egy közösen végigvihető ügyfélesetet keresnék. Például egy ERP-viszonteladó ismer egy gyártót, akinek a rendelései megvannak a rendszerben, a gyártási sorrendet mégis napi egyeztetéssel kell újrarakni. A partner megtartja a helyi ügyfélkapcsolatot. A DanubiSoft megvizsgálja, mire alkalmas a POEM az adott adatokkal és korlátokkal. Utána következhet az ajánlat. A partner saját csapatának felépítését nem kell az első beszélgetés feltételévé tenni.

Most nézzük meg a pénzt. A szeptember tizedikei beszélgetésben egy meglévő német partner példája hangzott el. Körülbelül tízmillió forintnak megfelelő licencértékből nagyjából ötmillió jut a partnernek, ötmillió a DanubiSoftnak. Ezt használom kapaszkodóként. Nem állítom, hogy minden új ügyletnek ilyen ára és felosztása lesz. A konkrét termékcsomag és az adótartalom később tisztázandó.

Az ott használt tízszázalékos ClientsFlow-példa a DanubiSoft ötmilliójára vonatkozik. Ez ötszázezer forint, és a DanubiSoftnál négymillió ötszázezer marad a licencből a mi díjunk után. Nem a teljes tízmillió tíz százalékáról beszélünk. És az ötszázezer a mi bevételünk, amelyből a saját munkánkat finanszírozzuk. Nem automatikusan ennyi a nyereségünk.

A beszélgetésben a huszonöt százalék gondolata is röviden felmerült, majd tíz százalékkal folytatódott a példa. Ebből én nem csinálnék korábbi ígéretet. Azt mondanám, hogy nyitott volt a díj kérdése, ezért most a konkrét vállalásunkhoz szeretnék jobb konstrukciót javasolni. Az lenne a rossz érvelés, ha egy félmondat alapján járó pénzt követelnék. Az erősebb érvelés az, ha bemutatom a munkát, az üzleti eredményt és a nálunk viselt kockázatot.

A partneraktiválási csomaghoz első tárgyalási javaslatként húsz százalékot kérnék a hozzánk rendelt új partnerből ténylegesen beérkező, elszámolható DanubiSoft-licencbevétel után. A bevezetés és a support nem kerülne automatikusan ebbe az alapba. Az időtávot huszonnégy hónapos, külön egyeztetendő változatként tenném az asztalra. Ezek most új javaslatok. A kezdő dátumot, az érintett ügyleteket és a díjazott munkát együtt kell leírnunk.

A tízmilliós példánál húsz százalék az ötmilliós DanubiSoft-részből egymillió forint. A partner megtart ötmilliót, a ClientsFlow kap egymilliót, a DanubiSoftnál négymillió licencbevétel marad. A három szereplő összege pontosan tízmillió. Az extra ötszázezer a tízszázalékos változathoz képest az a többlet, amelynek indokát a vállalásban kell megmutatnom. Nem állítanám, hogy ez a piacon szokásos vagy biztosan kifizethető arány.

Mi lenne ezért a munkánk? Először a megfelelő partnercsoport és a cégilleszkedés feltételeinek kidolgozása. Utána a konkrét cégek előszűrése, a személyre szabható megkeresési ok és a külön üzenetek elkészítése. A válaszokat üzleti tartalmuk szerint kezelnénk, felkészítenénk a megfelelő beszélgetéseket, és követnénk az első közös ügyféleset következő lépéseit. Nem fejlesztenénk terméket, és nem vállalnánk helyettetek műszaki alkalmasságot.

A mérhető kimeneteket is leírnám. Külön látszana az elfogadott partnerjelölt, a ténylegesen megtartott megfelelő beszélgetés, a megnevezett gyártói ügyféleset, a vállalható ajánlat és a beérkezett licencpénz. Mindegyiknél lenne dátum, felelős és bizonyíték. Ha csak beszélgetéseket szervezünk, miközben nem tudunk továbbmenni, abból korán kiderülne, mit kell változtatni. A mi feladatunk nem puszta aktivitáslistát bemutatni.

A magasabb díj mellett a DanubiSoft legjobb ellenérvét is komolyan venném. Ha a gyártó projektjét el kell adnotok, fel kell mérnetek és támogatnotok kell, akkor a licencből megmaradó pénznek sok feladata van. A partner megszerzése fontos, de nem az egyetlen hozzájárulás. Ezért a húsz százalékot a konkrét fedezet és a vállalások mellé tenném. Ha a termékoldali munka költsége nem fér bele, más díjstruktúrát kell választani.

Vegyünk egy pusztán szemléltető költségpéldát. Az ötmilliós DanubiSoft-licencbevételből húsz százalék mellett egymillió a ClientsFlow. Ha az ügylethez rendelt, ettől külön kezelt költség kétmillió, kétmillió marad a további költségekre és eredményre. Tíz százaléknál ugyanezzel a feltételezett költséggel kétmillió ötszázezer maradna. A kétmilliós költséget most én feltételezem, nem a meetingből tudjuk. A cél a különbség megértése, nem a valódi nyereségetek megállapítása.

A költségnél a sikertelen megszerzési munkát sem hagynám ki. Nem csak azt az egy céget kutattuk, amely végül üzletet hoz. A teljes induló csoporthoz rendelt kutatás, levelezés és követés idejét kell összevetni a beérkezett díjjal. Ugyanígy a DanubiSoftnál az első ügyfél mellett a másodikhoz szükséges segítséget is mérném. Ettől derülhet ki, valóban átadható partneri képesség épül-e.

A mi oldalunkon is lehet veszteséges a munka. Ha három hónapig építünk egy partnerkapcsolatot, és nem lesz beérkezett eladás, a tisztán sikerdíjas változatban nincs bevételünk. Ezt a kockázatot viseljük, amikor alacsonyabb előzetes díjat kérünk és magasabb későbbi részt javasolunk. Ettől még nem jár nekünk minden jövőbeli eladás örökké. A munkánk hatását az azonosított partnerhez, az időtávhoz és a tényleges vállaláshoz kell kötni.

Ezért lenne egy második, megfontolható tárgyalási változatom. Kisebb későbbi százalék mellé külön díjazott előkészítés. Konkrét szemléltetésként kilencszázezer forint egy körülhatárolt, kilencvennapos előkészítési és partneraktiválási munkára, és tizenöt százalék a meghatározott licencbevételből. Az előkészítési díjat a későbbi jutalékba teljes egészében beszámítanánk. Ez új árazási példa, nem korábban elfogadott díj vagy költségbecslés.

Így nem kell ugyanazért a munkáért kétszer fizetnetek. Egy ötmilliós DanubiSoft-licencbevételnél a tizenöt százalék hétszázötvenezer. Ha a kilencszázezres előkészítési díj már ki lett fizetve, az első ilyen eladáskor a beszámítás miatt nem jön új díj. A második ugyanolyan eladásig összesen másfél millió a jutalék, ebből kilencszázezer már rendezett, hatszázezer a további fizetés. A részletes munkakört és azt, mi történik eladás nélkül, előre kell egyeztetni.

A két ajánlat más kockázatot oszt el. A húszszázalékos, kisebb előzetes díjú változat több megszerzési kockázatot hagy nálunk. A beszámítható előkészítési díjjal és tizenöt százalékkal működő változat a munka finanszírozását előbb rendezi. Nem mondanám, hogy mindenképpen a magasabb szám a jobb deal. Azt nézném meg, mennyi feladatot vállalunk, mikor érkezhet bevétel, és melyik konstrukciót lehet következetesen teljesíteni.

A huszonöt százalék is összehasonlítható. Az ötmilliós licencből egymillió kétszázötvenezer jutna nekünk, hárommillió hétszázötvenezer maradna a DanubiSoftnál. Ezt csak akkor tenném erős javaslattá, ha a többletmunka és a nálunk maradó kockázat valóban nagyobb, és a termékfedezet elbírja. Az, hogy egyszer kimondták a számot, nem helyettesíti ezt a vizsgálatot. A javaslatunk közepébe a vállalható húszszázalékos aktiválási változatot tenném, mellette az előzetes díjas alternatívával.

A négy partnerhelyzet arra is figyelmeztet, hogy a DanubiSoft-bevétel más munkával jár. Egy ajánlónál többet tarthat meg a DanubiSoft, viszont saját maga értékesít és vezet be. Egy önálló bevezető partner a szolgáltatási bevétel nagyobb részét tarthatja meg, mert saját csapata dolgozik érte. Nem lenne helyes a magasabb DanubiSoft-bevételt egyszerűen jobb nyereségnek nevezni. Az elvégzendő munka és az ügyfélkockázat is változik.

A szemléltető ajánlói ügyletben tízmillió a licenc, kétmillió a bevezetés és kétmillió az évesként modellezett support. Az ajánlónak feltételezett tizenöt százalékos licencrész jut, másfél millió. A DanubiSoftnak tizenkétmillió ötszázezer érkezik a teljes ügyletből. Ha csak a nyolcmillió ötszázezres DanubiSoft-licencrész húsz százalékát számoljuk ClientsFlow-díjnak, az egymillió hétszázezer. A DanubiSoftnál tízmillió nyolcszázezer teljes bevétel marad a díjunk után, de ebből el kell végeznie a saját munkáját.

A viszonteladói példában tizenötmilliót fizet a vevő. A partner hatmillió hétszázezret tart meg a licenc, az átvállalt bevezetési rész és a támogatás összegeként. A DanubiSoftnak nyolcmillió háromszázezer jut a díjunk előtt. Az ötmilliós licencrész húsz százaléka egymillió a ClientsFlow-nak, így hétmillió háromszázezer marad a DanubiSoftnál. A bevezetési és supportár, valamint felosztás ebben új szemléltető feltevés.

A saját csapatos bevezető ugyanabban a tizenötmilliós ügyletben nyolcmillió nyolcszázezret tarthat meg, mert a hárommilliós bevezetést is ő végzi. A DanubiSoft díj előtti hatmillió kétszázezréből egymillió a példabeli licencjutalékunk, ötmillió kétszázezer marad. A saját márkás példában a bevezetést négymillióra modellezzük, a vevő tizenhatmilliót fizet. A partner kilencmillió nyolcszázezer, a ClientsFlow egymillió, a DanubiSoft ötmillió kétszázezer bevételt kap. A különbség a partner nagyobb szolgáltatási munkájából jön.

Mind a négy történetben feltételeztük, hogy a teljes pénz beérkezett. A valós elszámolásban viszont a megrendelés, a kiállított számla és a fizetés külön esemény. Ha az elszámolható ötmilliós licencrészből csak kétmillió érkezett meg, a húsz százalék négyszázezer arra a beérkezésre. Nem kérném előre az egymilliót. Ha később visszafizetés történik, a korábbi díjat is a meghatározott szabály szerint korrigáljuk.

A partner hozzárendelését még a munka elején elfogadnánk. Ki hozta a kapcsolatot, mikor, melyik partnercéget, volt-e már nálatok aktív ügylet? Milyen későbbi ügyfélprojektek kerülnek a megállapodás körébe? A partner teljes, minden jövőbeli forgalmára nem kérnék bizonyítás nélküli jogot. A huszonnégy hónapos javaslat kezdete és vége, a már regisztrált ügyek lezárása és a munkánk megszűnése utáni szabály együtt ad kiszámítható konstrukciót.

A supportot ezért kezelném óvatosan. A meetingben elhangzott, hogy munka van mögötte, és nem javasolták automatikusan továbbosztani. Ezt tiszteletben tartanám a licencalapú javaslatban. A tételenkénti alternatívát ettől még meg lehet vizsgálni, ha a ClientsFlow valóban további szolgáltatási üzletet hoz vagy munkát végez. Akkor annak saját feladata, költsége és külön díja van. Nem nevezném a támogatási pénzt passzív bevételnek.

A hazai gyártói munkát külön hagynám. A visszanyert áprilisi megállapodásszövegben a megfelelő döntéshozóval megtartott, legalább harmincperces konzultáció a teljesítés. A benne szereplő negyvenezer és kilencvenötezer forintos díjat nem írjuk át a külföldi licencjutalékkal. A két munkafolyamat más eredményt hoz és másképpen számolható el. Ezzel a partneri javaslattal nem módosítunk korábbi vállalást.

Azt kérném tőletek a következő döntéshez, hogy egy választott termékcsomag, egy vállalható első projekt és a kapcsolódó termékoldali költség legyen látható. Én mellé teszem a konkrét ClientsFlow-munkát és az elszámolási változatokat. Utána el tudjuk dönteni, melyik arány mellett marad mindkét oldalnak értelmes üzlete. Ha előbb csak százalékban egyezünk meg, a későbbi feladatoknál ugyanazt a vitát kellene újrakezdeni.

Így érvelnék a jobb díj mellett. Egy használható partnercsatorna felépítéséhez kapcsolatok, cégilleszkedés, megfelelő üzenetek, követett üzleti lépések és első vevői lehetőségek kellenek. Ebből a megszerzési munkából vállalok meghatározott részt és kockázatot. Ezért kérek a puszta bemutatásnál jobb megállapodást. Ti közben előre látjátok, milyen pénzből fizettek, meddig és milyen eredményre. Ebből lehet tárgyalható, követhető és mindkét oldal számára vállalható ajánlat.